Recenzje:
Koncepcja turkusowej organizacji to nowinka z dziedziny zarządzania. Polega na tym, by budować organizacje mniej hierarchiczne, w których pracownicy mogą współdecydować o losach firmy. Opowiadanie o organizacjach w kolorach wymyślił Belg Frederic Laloux. Czerwień to w jego systemie tradycyjne wodzostwo. Bursztyn oznacza sztywne hierarchiczne instytucje w stylu Kościoła katolickiego. Pomarańczowy kolor ma z kolei większość współczesnych kapitalistycznych organizacji, gdzie królują zysk i wzrost. Leloux dowodził, że przyszłość będzie należała do turkusu. To nie tyle utopia, ile raczej postulat, by miejsca pracy były choć odrobinę bardziej ludzkie. Jeden z efektów ubocznych przejścia na turkus jest paradoksalny. Oto okazuje się, że szef takiej organizacji zostaje uwolniony od ciężaru podejmowania mikrodecyzji oraz przekonania, że "jak ja tego nie zrobię, to na pewno nie będzie dobrze zrobione". W efekcie zaczyna mieć czas. Co otwiera przed nim nowe możliwości. Książka Adama Jeznacha to jedna z prób przeszczepienia koncepcji turkusu na grunt polskiego zarządzania.

Dziennik Gazeta Prawna RAFAŁ WOŚ; 2017-05-12


Prowadząc własny biznes, borykamy się z wieloma problemami. Czasami brakuje nam siły roboczej, czasem pracownicy coś przeskrobią, gdzieś nastąpi opóźnienie w dostawie, w innym momencie zabraknie płynności finansowej. To jednak są drobiazgi, najczęściej bowiem brakuje nam po prostu czasu. Doba jest za krótka, godziny uciekają jedna po drugiej, a my nie wiemy, w co włożyć ręce. Najgorsze, że sytuacja ta nie jest związana ze złą organizacją czasu pracy, ale ze złym zarządzaniem i podejściem do kierowania kadrą.


Wypalić się zawodowo jest łatwo

Jest w Warszawie duży sklep internetowy, którego właściciel nie ufa swoim pracownikom. Każdy z nich, niezależnie czy nowy, czy też starszy stażem, to potencjalna konkurencja, osoby, których trzeba ciągle pilnować i patrzeć im na ręce. Co z tego, że jego sklep przynosi zyski, jeśli jego codzienność ogranicza się do bezustannego kontrolowania pracowników, a zarządzanie kadrami wydaje się być metodą kija, gdyż marchewki w niej chyba nigdy nie było. Rotacja pracowników w tym miejscu jest ogromna, a co za tym idzie, mniej więcej co 3-4 miesiące odbywa się nabór, przeprowadzane są kolejne rozmowy, a właściciel traci czas na spotkania z kandydatami i ich lustrowanie. W całym biznesie zapomniał o jednej zasadzie. To dobre życie może przynieść sukces i pieniądze, a nie odwrotnie. Co z tego, że mamy pełno kasy, gdy każdego dnia borykamy się z pracownikami, nie ufamy nikomu, a sukces zawodowy nas wypala, zamiast motywować do dalszej pracy?

Andrzej Jeznach, przy współpracy z Wojciechem Eichelbergerem, postanowił pokazać, jak wygląda ewolucja zarządzania. W książce Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy turkusowej firmy dostajemy historię firm, które zdecydowały się zbudować zarządzanie na „turkusie”. Co to znaczy?

Podobno firma nie potrzebuje zarządcy. Dobrze prowadzona działalność to nie tylko sieć połączeń, w której każdy pracownik ma swoje miejsce i pole do decyzji. Oczywiście, nadal pojawia się osoba, która stoi gdzieś na górze, ktoś, kto przejmuje stery podczas nieobecności zarządu, ale jest ona bardziej „trenerem” służącym dobrą radą niż stojącym z batem złym ekonomem.

Usuwanie barier

Płaska hierarchia to bardzo ważna rzecz w zarządzaniu. Nawet tak konserwatywne linie jak niemiecka Lufthansa zdecydowały się na to, że piloci zwracają się do siebie per ty. Dlaczego? Z tego powodu, że kiedy jesteś na „ty”, łatwiej jest otwarcie się komunikować, znika bariera hierarchii, rangi. Udowodniono statystycznie, że wypadkowość jest najwyższa w krajach o historycznie ugruntowanej autorytatywnej strukturze komunikacji, jak Chiny czy Indie, a także Rosja. Dzieje się tak, ponieważ nikt nie kwestionuje w tych krajach decyzji wyższych stopniem osób, nawet jeśli decyzje te są błędne lub po prostu głupie.

Oddawanie władzy

Będąc szefem i spotykając się z klientami, to zawsze my będziemy „odpowiedzialni za zadanie”. Musimy nauczyć się oddawać władzę, przekazywać ją osobom, które u nas pracują. Jeśli oddamy projekt pracownikowi, upoważnimy go do podejmowania decyzji, damy narzędzia do pracy, to będziemy mieć czas na pozyskiwanie kolejnych klientów, zlecenia, czy nawet wypad na golfa. Jakby trywialnie to nie brzmiało, tak właśnie jest. Musimy przestać myśleć, że sami wszystko zrobimy najlepiej. Po to mamy pracowników, po to wydajemy pieniądze na outsourcing, aby ściągnąć część obowiązków z naszych pleców.

Jeden z szefów opisywanych w książce mówi:

Stworzyliśmy zespoły, w których wszyscy robią wszystko, w zależności od bieżących potrzeb. Zespoły zajmują się poszukiwaniem nowych klientów, projektowaniem wyrobów, przygotowywaniem technicznym projektów, pertraktacjami z klientem, uzgodnieniami z dostawcami, logistycznym planowaniem i wysyłką dostaw. Jeśli zachodzi potrzeba, np. w magazynie są problemy z czasem, pomagają i w konfekcjonowaniu, i w pakowaniu towaru.

Co w takim razie ma robić szef? Szef, zarząd, tzw. wyższy management, ma prowadzić. Ma być przywódcą, a nie zarządcą. Przykładem może być magazyn. Posiadanie wykształcenia wyższego nie sprawia, że lepiej ułożymy kartony i palety na przeznaczonej do tego typu powierzchni. Po co zarząd ma brać udział w decyzji, którą może podjąć osoba zarządzająca magazynem i zrobi to znacznie lepiej? Większość postanowień zarządu w proponowanym przez autorów rozwiązaniu opiera się na radach szeregowych pracowników, którzy są specjalistami w swoich dziedzinach.

Pełna demokracja?

Książka "Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy turkusowej firmy" to pozycja, w której znajdziemy więcej beletrystyki niż książki naukowej. To jednak wychodzi jej na dobre. Poszczególnie zagadnienia dotyczące zarządzania poparte są opowieściami i przykładami z istniejących firm. Czasami wydaje się, że są one nierealne i zastanawiamy się, jak to możliwe, że tego rodzaju biznesy istnieją i mają się dobrze. Odpowiedź na to pytanie pojawia się w książce. Pozycja przydatna dla każdego szefa zarządzającego dowolnej wielkości zespołem.

books4business.pl Waldemar Sadowski