Efektywne zarządzanie projektami...

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI

Autor: Robert K. Wysocki

Ocena:
   4.8/6  Opinie  (4)
Stron: 832
Ksiazka drukowana Druk (oprawa: twarda) 3w1 w pakiecie: PdfPDF ePubePub MobiMobi
Wydawca: Onepress
Wydawca: Onepress
Cena:
99,00 zł
Cena promocyjna: Oszczędzasz: 19,80 zł
79,20 zł 99,00 zł
Dodaj do koszyka
Kup terazstrzalka

Druk
Książka drukowana
99,00 zł
eBook
Pdf ePub Mobi
79,20 zł
99,00 zł

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem

Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.



Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.

  • Podziękowania
  • O autorze
    • O redaktorze technicznym
  • Przedmowa
  • Wprowadzenie
    • Współczesne realia zarządzania projektami
      • Szybkość
      • Częste zmiany
      • Niższe koszty
      • Rosnący stopień skomplikowania
      • Więcej niepewności
    • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
      • Elastyczność i dostosowywanie się
      • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
      • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
      • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
    • Dlaczego napisałem tę książkę?
      • Rynek edukacyjny
      • Rynek szkoleniowy
      • Rynek profesjonalny
    • Struktura materiału zawartego w książce
      • Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
      • Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
      • Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
      • Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
    • Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
      • Oddolna metoda zdobywania informacji
      • Informacje na temat grup procesów
      • Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
      • Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
      • Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
      • Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
    • Jak korzystać z tej książki?
      • Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
      • Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
      • Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
    • Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
      • Praktykujący menedżerowie projektów
      • Wykładowcy
      • Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
    • Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
      • Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
      • Podsystem przyjmowania zamówień
      • Podsystem przetwarzania zamówień
      • Podsystem logistyczny
      • Podsystem nawigacji
      • Podsystem zarządzania zapasami
    • Strona internetowa książki
      • Prezentacja PowerPoint
      • Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
    • Podsumowanie
  • Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
    • Przegląd treści zawartych w części pierwszej
      • Rozdział 1. Czym jest projekt?
      • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
      • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
      • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
      • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
      • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
      • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
      • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
  • Rozdział 1. Czym jest projekt?
    • Definicja projektu
      • Sekwencja działań
      • Niepowtarzalne działania
      • Złożone działania
      • Powiązane działania
      • Jeden cel
      • Określony czas realizacji
      • Bez przekraczania budżetu
      • Zgodnie z wymaganiami
      • Biznesowa definicja projektu
    • Czym jest program?
      • Tworzenie tymczasowych biur programu
      • Tworzenie stałych biur programu
    • Czym jest portfel projektów?
    • Trójkąt zakresu projektu
      • Zakres
      • Jakość
      • Koszty
      • Czas
      • Zasoby
      • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
      • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
      • Trójkąt zakresu projektu w praktyce
        • Rozwiązanie problemu
        • Analiza skutków zmiany zakresu
    • Zarządzanie chochlikami
      • Chochlik zakresu
      • Chochlik nadziei
      • Chochlik wysiłków
      • Chochlik cech
    • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
      • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
      • Klasyfikacja według cech projektów
      • Klasyfikacja według typów projektów
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
    • Podstawy zarządzania projektami
      • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
      • Co będzie trzeba zrobić?
      • Co zostanie zrobione?
      • Jak to zostanie zrobione?
      • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
      • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
    • Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
    • Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
      • Jasne formułowanie celu i rozwiązania
      • Metody tradycyjnego zarządzania projektami
        • Niewielka złożoność
        • Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
        • Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
        • Niewielkie ryzyko
        • Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
        • Projekty TPM oparte na planowaniu
        • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
        • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Metody zwinnego zarządzania projektami
        • Istotny problem i nieznane rozwiązanie
        • Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
        • Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
        • Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
        • Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
        • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
        • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Metody ekstremalnego zarządzania projektami
        • Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
        • Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
        • Model ekstremalny
      • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
        • Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
        • Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
      • Przegląd modeli PMLC
        • Podobieństwa między modelami PMLC
        • Różnice między modelami PMLC
    • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
      • Całkowity koszt
      • Czas trwania projektu
      • Stabilność rynku
      • Technologia
      • Klimat biznesowy
      • Liczba działów, na które oddziałuje projekt
      • Uwarunkowania organizacyjne
      • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
    • Definiowanie pięciu grup procesów
      • Grupa procesów wyznaczania zakresu
      • Grupa procesów planowania
      • Grupa procesów rozpoczynania
      • Grupa procesów monitorowania i kontroli
      • Grupa procesów zamykania projektu
    • Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
      • Zarządzanie integracją
      • Zarządzanie zakresem
      • Zarządzanie czasem
      • Zarządzanie kosztami
      • Zarządzanie jakością
        • Proces planowania jakości
        • Proces gwarantowania jakości
        • Proces kontroli jakości
      • Zarządzanie zasobami ludzkimi
        • Czynniki motywujące
        • Czynniki higieniczne
        • Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
        • Wyzwania
        • Uznanie
        • Projektowanie pracy
          • Stopień urozmaicenia
          • Określenie zadań do wykonania
          • Waga zadania
          • Autonomia
          • Informacje zwrotne
      • Zarządzanie komunikacją
        • Kim są interesariusze projektu?
        • Co powinni wiedzieć na temat projektu?
        • W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
      • Zarządzanie ryzykiem
        • Identyfikacja ryzyka
          • Ryzyko techniczne
          • Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
          • Ryzyko organizacyjne
          • Ryzyko zewnętrzne
          • Szablon oceny ryzyka
        • Ocena ryzyka
          • Statyczna ocena ryzyka
          • Dynamiczna ocena ryzyka
        • Ograniczanie ryzyka
        • Monitorowanie ryzyka
      • Zarządzanie zaopatrzeniem
        • Poszukiwanie dostawców
          • Zapytanie o informację
          • Reklama
          • Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
          • Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
          • Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
          • Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
          • Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
          • Odpowiadanie na pytania oferentów
        • Ocena dostawców
          • Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
            • Wymuszony ranking
            • Porównanie w parach
          • Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
        • Wybór dostawcy
        • Zakontraktowanie dostawcy
          • Zlecenie nie zostaje przyznane
          • Wybór jednego dostawcy
          • Wybór wielu dostawców
        • Rodzaje kontraktów
          • Określone wynagrodzenie
          • Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
          • Wynagrodzenie zaliczkowe
          • Koszty kontraktu plus zysk
        • Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
        • Końcowe negocjacje kontraktowe
        • Zarządzanie relacjami z dostawcą
          • Formułowanie oczekiwań na dobry początek
          • Monitorowanie prac i postępów
            • Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
            • Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
          • Przejście od dostawcy do klienta
          • Zamykanie kontraktu z dostawcą
    • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
      • Na czym polega mapowanie?
      • Jak korzystać z mapowania?
      • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
      • Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
    • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
    • Zarządzanie oczekiwaniami klienta
      • Odróżnianie potrzeb od zachcianek
      • Proces wyznaczania zakresu projektu
        • Tworzenie warunków satysfakcji
        • Doprecyzowanie celu
        • Określanie rezultatów projektu
        • Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
      • Spotkanie dotyczące zakresu projektu
        • Cel
        • Uczestnicy
        • Program spotkania
        • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
        • Tworzenie RBS
        • Metody dekompozycji wymagań
          • Moderowane sesje grupowe
          • Tworzenie diagramów procesów biznesowych
            • Czym jest proces biznesowy?
            • Tworzenie diagramu procesu biznesowego
            • Formaty diagramów procesów biznesowych
            • Diagramy kontekstowe
            • Proces biznesowy na schemacie blokowym
          • Tworzenie prototypu rozwiązania
          • Przypadki użycia
            • Diagramy przypadków użycia
        • Typy wymagań
          • Wymagania funkcjonalne
          • Wymagania niefunkcjonalne
          • Wymagania globalne
          • Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
        • Ocena kompletności dekompozycji wymagań
        • Klasyfikacja projektów
        • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
        • Tworzenie statutu projektu (POS)
          • Elementy składowe POS
            • Opis problemu lub okazji do wykorzystania
            • Opis głównego celu projektu
            • Opis celów cząstkowych projektu
            • Opis kryteriów sukcesu
            • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
            • Załączniki do statutu projektu
          • Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
            • Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
            • Kryteria akceptacji statutu projektu
            • Stan projektu po fazie akceptacji
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
    • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
    • Znaczenie planowania
    • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
      • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
      • Narzędzia planowania projektów
        • Karteczki samoprzylepne
        • Pisaki
        • Tablica
      • Ile czasu powinno zajmować planowanie?
      • Prowadzenie sesji planistycznej
    • Wspólne sesje planowania projektowego
      • Planowanie sesji
        • Uczestnicy
        • Warunki lokalowe
        • Wyposażenie
        • Plan sesji
        • Rezultaty
      • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
    • Tworzenie struktury podziału pracy
      • Tworzenie WBS na podstawie RBS
      • Zastosowania struktury podziału pracy
        • Narzędzie procesu myślowego
        • Narzędzie projektowania architektury
        • Narzędzie planowania
        • Narzędzie raportowania o stanie projektu
      • Tworzenie struktury pracy
        • Konwertowanie RBS do WBS
          • Wariant zespołowy
          • Wariant podzespołowy
      • Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
      • Tworzenie WBS metodą iteracyjną
      • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
        • Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
        • Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
        • Jasno zdefiniowany rezultat działania
        • Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
        • Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
        • Działania powinny być od siebie niezależne
        • Siódme kryterium oceny kompletności
        • Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
          • Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
          • Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
      • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
        • Podejścia przedmiotowe
          • Dekompozycja fizyczna
          • Dekompozycja funkcjonalna
        • Podejścia czynnościowe
          • Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
          • Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
        • Podejścia organizacyjne
          • Dekompozycja według obszarów geograficznych
          • Dekompozycja według działów
          • Dekompozycja według procesów biznesowych
        • Wybór najlepszego podejścia
      • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
    • Szacowanie
      • Szacowanie czasu trwania projektu
      • Ilość zasobów a czas trwania
      • Zmienność czasu trwania działania
      • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
        • Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
        • Technika wykorzystująca dane historyczne
        • Technika wykorzystująca rady ekspertów
        • Technika delficka
        • Technika 3 punktów
        • Technika delficka uśredniająca
      • Cykle szacowania
      • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
        • Ludzie jako zasoby
          • Macierze umiejętności
          • Kategorie umiejętności
          • Poziomy umiejętności
        • Struktura podziału zasobów
        • Definiowanie wymaganych zasobów
      • Planowanie zasobów
      • Prognozowanie kosztów
        • Budżetowanie kosztów
        • Kontrola kosztów
    • Tworzenie diagramu sieci projektu
      • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
      • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
      • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
      • Zależności
      • Ograniczenia
        • Ograniczenia techniczne
        • Ograniczenia związane z zarządzaniem
        • Ograniczenia międzyprojektowe
        • Ograniczenia czasowe
      • Zmienne opóźnione
      • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
        • Ścieżka krytyczna
          • Obliczanie ścieżki krytycznej
          • Kalkulowanie zapasu czasu działania
        • Ścieżka bliska krytycznej
      • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
      • Skracanie harmonogramu
      • Rezerwa menedżerska
    • Pisanie skutecznej propozycji projektu
      • Treść propozycji projektu
        • Streszczenie
        • Opis sytuacji
        • Cel ogólny projektu
        • Krótki opis planowanych działań
        • Szczegółowy opis pracy
        • Podsumowanie: czas i koszty realizacji
        • Załączniki
      • Format propozycji projektu
    • Zgoda na uruchomienie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
    • Rekrutacja zespołu projektowego
      • Członkowie podstawowego zespołu projektowego
        • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
        • Kryteria selekcji
      • Zespół klienta
        • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
        • Kryteria selekcji
      • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
        • Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
        • Kryteria selekcji
      • Równoważenie zespołu
        • Styl asymilacyjny
        • Styl dywergencyjny
        • Styl akomodacyjny
        • Styl konwergencyjny
      • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
      • Plan rozwoju zespołu
    • Prowadzenie spotkania inicjującego
      • Część prowadzona przez sponsora
      • Część prowadzona przez menedżera projektu
      • Cel spotkania inicjującego
        • Uczestnicy
        • Warunki lokalowe i sprzęt
        • Program sesji roboczej
          • Zapoznanie członków zespołu projektowego
          • Sporządzenie definicji projektu
          • Omówienie planu projektu
          • Finalizacja harmonogramu projektu
          • Przygotowanie pakietów roboczych
    • Ustalanie zasad pracy w zespole
      • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
        • Pokonywanie problemów
        • Podejmowanie decyzji
          • Który model decyzyjny wybrać?
          • Podejmowanie decyzji a style uczenia się
        • Rozwiązywanie konfliktów
        • Budowanie konsensusu
        • Burza mózgów
        • Spotkania zespołu
          • Codzienne spotkania poświęcone postępom
          • Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
          • Spotkania weryfikacyjne
      • Kwatera główna zespołu
        • Warunki lokalowe
        • Wariacje
        • Zastosowania operacyjne
    • Zarządzanie zmianami zakresu projektu
      • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
      • Rezerwa menedżerska
      • Bank zakresów
    • Zarządzanie komunikacją w zespole
      • Tworzenie modelu komunikacji
        • Czas przekazywania informacji
        • Treść komunikatów
        • Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
      • Zarządzanie komunikacją poza zespołem
        • Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
        • Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
        • Komunikacja z innymi interesariuszami
    • Alokacja zasobów
      • Poziomowanie zasobów
      • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
    • Strategie poziomowania zasobów
      • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
      • Przesuwanie daty zakończenia projektu
      • Wygładzanie
      • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
        • Dalsza dekompozycja działań
        • Rozciąganie działań
        • Przypisywanie zasobów substytucyjnych
      • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
    • Finalizacja harmonogramu projektu
    • Pakiety robocze
      • Cel zastosowania pakietu roboczego
      • Format pakietu roboczego
        • Arkusz przydziału pakietów roboczych
        • Raport opisujący pakiet roboczy
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
    • System raportowania o postępach
      • Rodzaje raportów o stanie projektów
        • Raporty bieżące
        • Raporty skumulowane
        • Raporty o wyjątkach
        • Raporty-semafory
        • Raporty o odchyleniach
      • Aktualizowanie informacji
      • Częstotliwość raportowania
      • Odchylenia od planu
        • Odchylenia pozytywne
        • Odchylenia negatywne
    • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
      • Diagramy Gantta
      • Raporty-semafory
      • Diagramy wypalania
      • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
      • Analiza wartości uzyskanej
      • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
        • Integracja wartości uzyskanej
        • Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
    • Zarządzanie bankiem zakresów
    • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
    • Spotkania monitorujące postępy prac
      • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
      • W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
      • Czemu służą spotkania monitorujące?
      • Zakres spotkań monitorujących
      • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
      • Spotkania poświęcone problemom
    • Zarządzanie eskalacją problemów
      • Strategie na poziomie menedżera projektu
      • Strategie na poziomie menedżerów zasobów
      • Strategie na poziomie klienta
      • Strategie zapobiegania eskalacji problemów
    • Zgoda na zakończenie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
    • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
    • Zamykanie projektu
    • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
      • Akceptacja nieformalna
      • Akceptacja formalna
    • Dostarczanie zamówionych elementów
      • Podejście stopniowe
      • Podejście szokowe
      • Podejście równoległe
      • Podejście jednostka po jednostce
    • Kompletowanie dokumentacji projektu
      • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
      • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
      • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
      • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
      • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
    • Audyt powdrożeniowy
    • Raport zamykający
    • Świętowanie sukcesu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
    • Przegląd treści zawartych w części drugiej
      • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
      • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
      • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
      • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
  • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
    • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
      • Wymagania
      • Elastyczność
      • Dostosowywanie się
      • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
      • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
      • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
        • Komfort klienta
        • Odpowiedzialność klienta
        • Akceptacja przez klienta
      • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
      • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
    • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Cechy charakterystyczne
        • Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
        • Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
        • Rutynowe i powtarzalne działania
          • Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
          • Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
          • Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
          • Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
        • Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
          • Wzrost liczby standardowych praktyk
          • Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
          • Archiwum artefaktów związanych z projektem
          • Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
      • Zalety
        • Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
        • Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
        • Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
        • Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
      • Wady
        • Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
        • Zbyt wysokie koszty
        • Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
        • Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
        • Nienaruszalna kolejność procesów
        • Brak koncentracji na wartości dla klienta
      • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
      • Warianty liniowego modelu PMLC
        • Szybki liniowy model PMLC
        • Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
        • Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
          • Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
          • Spójność torów
          • Większe ryzyko
      • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
    • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Cechy charakterystyczne
      • Zalety
        • Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
        • Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
        • Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
        • Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
        • Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
      • Wady
        • Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
        • Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
        • Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
        • Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
        • Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
        • Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
        • Dzielenie funkcji może okazać się trudne
      • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
      • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
    • Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
      • Czym jest łańcuch krytyczny?
      • Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
      • Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
      • Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
        • Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
        • Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
        • Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
      • Bufory
        • Czym są bufory?
        • Rodzaje buforów
          • Bufory projektu
          • Bufory sekwencji
          • Bufory zasobów
          • Inne rodzaje buforów
      • Zarządzanie buforami
        • Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
        • Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
        • Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
      • Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
    • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
      • Wdrażanie modeli APM
        • Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
        • Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
      • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
        • Zależności między projektami
        • Zarządzanie portfelem projektów
    • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja iteracyjnego modelu PMLC
        • Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
        • Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
        • Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
        • Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
          • Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
          • Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
        • Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
      • Cechy charakterystyczne
        • Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
        • W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub symulowane prototypy
      • Zalety
        • Klient może ocenić bieżące częściowe rozwiązanie pod kątem jego udoskonaleń
        • Między iteracjami można uwzględniać zmiany zakresu
        • Model można przystosować do zmieniających się warunków biznesowych
      • Wady
        • Wymaga większego zaangażowania klienta niż liniowy i stopniowy model PMLC
        • Wymaga lokalizacji zespołu w jednym miejscu
        • Wdrażanie pośrednich rozwiązań może okazać się problematyczne
        • Na początku projektu nie można zdefiniować ostatecznej wersji rozwiązania
      • Rodzaje iteracyjnych modeli PMLC
        • Prototypowy model PMLC
        • Rational Unified Process (RUP)
          • Faza rozpoczęcia
          • Faza opracowywania
          • Faza konstrukcji
          • Faza przekazania systemu
      • Kiedy należy stosować iteracyjny model PMLC
        • Jest intuicyjny dla klienta
        • Pozwala go łatwo zaangażować
        • Pozwala uzyskać natychmiastową informację o skutkach zmian wprowadzonych w rozwiązaniu
        • Pozwala oceniać wpływ alternatywnych zmian
        • Brak sztywnego terminu zakończenia projektu
    • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
        • Wyznaczanie zakresu w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Planowanie w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Rozpoczynanie w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Monitorowanie i kontrola w adaptacyjnym modelu PMLC
          • Coraz szybszy wzrost
          • Coraz wolniejszy wzrost
          • Coraz szybszy spadek
        • Zamykanie w adaptacyjnym modelu PMLC
      • Cechy charakterystyczne
        • Iteracyjna struktura
        • Bieżące planowanie
        • Kluczowe znaczenie dla organizacji
        • Uwzględnianie zmian związanych z pozyskiwaniem nowych informacji
      • Zalety
        • Pozwala nie marnować czasu na działania pozbawione wartości dodanej
        • Pozwala uniknąć wszelkich trudności organizacyjnych związanych z przetwarzaniem wniosków o zmianę zakresu
        • Pozwala nie marnować czasu na planowanie tego, co niepewne
        • Umożliwia osiągnięcie maksymalnej wartości biznesowej w wyznaczonych ramach czasowych i kosztowych
      • Wady
        • Wymaga merytorycznego zaangażowania klienta
        • Nie pozwala dokładnie określić, co zostanie dostarczone po zakończeniu projektu
      • Rodzaje adaptacyjnych modeli PMLC
        • Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
          • Faza spekulacji
          • Faza współpracy
          • Faza wyciągania wniosków
        • Adaptacyjna struktura projektu
          • Czym jest adaptacyjna struktura projektu?
          • Kluczowe wartości APF
          • Zakres wersji
          • Metody szeregowania
            • Wymuszony ranking
            • Porównanie w parach
            • MoSCoW
            • Macierz rankingowa trójkąta zakresu
            • Budżet i ramy czasowe wersji
            • Sporządzanie statutu projektu
            • Sporządzanie struktury podziału wymagań
            • Sporządzanie średniopoziomowej struktury podziału pracy
            • Wyznaczanie liczby cykli i ich ram czasowych
            • Przypisywanie znanych funkcji do cykli
            • Opis celów cząstkowych każdego cyklu
          • Plan cyklu
            • Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
            • Mikrozarządzanie projektem w APF
            • Opracowanie mikropoziomowego harmonogramu i końcowa alokacja zasobów
            • Tworzenie pakietów roboczych
          • Budowa cyklu
            • Funkcje w fazie budowy cyklu
            • Monitorowanie i korygowanie harmonogramu w fazie budowy cyklu
            • Zakończenie cyklu
            • Upłynął czas cyklu
            • Wszystkie tory pływackie ukończono przed czasem
            • Pojawił się poważny problem
          • Punkt kontrolny klienta
          • Zaktualizowana zawartość banku zakresów
          • Przegląd rezultatów wersji
            • Czy udało się osiągnąć planowane rezultaty biznesowe?
            • Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w udoskonaleniu rozwiązania?
            • Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w skuteczniejszym posługiwaniu się APF?
          • Odmiany APF
            • Cykl sprawdzania koncepcji
            • Rewidowanie planu wersji
            • Stosowanie APF w ramach innych modeli PMLC
          • Implementacja APF
            • Oddolna implementacja APF
            • Odgórna implementacja APF
          • Wartość APF dla organizacji
        • Dynamic Systems Development Method (DSDM)
        • Scrum
          • Pomysł
          • Opracowanie i szeregowanie listy funkcji
          • Spotkanie planowania cyklu sprint
          • Funkcja w wersji demonstracyjnej
      • Kiedy należy stosować adaptacyjne modele PMLC?
        • Czy klient ma już doświadczenie w skutecznej realizacji tego rodzaju projektów?
        • Czy klient bez wcześniejszych doświadczeń z adaptacyjnym zarządzaniem projektami aktywnie zaangażuje się w prace?
          • Przypomnij sobie sześć pytań z rozdziału 2.
          • Scharakteryzuj pokrótce adaptacyjny model PMLC
          • Nieustannie wracaj do opisu modelu w trakcie prac nad projektem
        • Czy klient wskazał właściwego współmenedżera projektu?
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
      • Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
      • Planowanie następnej iteracji lub cyklu
      • Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
      • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
      • Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
      • Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
      • Zamykanie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
    • Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
    • Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Charakterystyka projektu ekstremalnego
        • Szybkie tempo
        • Wysoka zmienność
        • Wysoki poziom niepewności
      • Zalety
        • Pozwala do ostatniej chwili zostawić sobie różne możliwości działania
        • Pozwala dość wcześnie zapoznać się z większą liczbą częściowych rozwiązań
      • Wady
        • Umożliwia poszukiwanie rozwiązań w zupełnie niewłaściwych miejscach
        • Nie gwarantuje, że opracowane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek akceptowalną wartość biznesową
      • Ekstremalny model INSPIRE
        • Inicjacja
          • Opis głównego celu projektu
          • Statut projektu w modelu INSPIRE
            • Opis problemu
            • Opis głównego celu projektu
            • Opis celów cząstkowych projektu
            • Kryteria sukcesu
            • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
          • Określenie czasu trwania i kosztów realizacji projektu
          • Określenie liczby i czasów trwania cykli
          • Kompromisy w trójkącie zakresu projektu
        • Spekulacja
          • Definiowanie metod osiągania celów projektu
          • Warunki satysfakcji
          • Scenariusze, opisy i przypadki użycia
          • Hierarchizacja wymagań projektu
          • Definiowanie rezultatów pierwszego cyklu
          • Decyzja: tak albo nie
          • Planowanie późniejszych cykli
        • Inkubacja
          • Przypisywanie zasobów
          • Tworzenie planu cyklu
          • Wspólne osiąganie rezultatów
        • Przegląd
          • Uwzględnianie wniosków i odkryć z poprzedniego cyklu
          • Rewidowanie głównego celu projektu
          • Ponowna hierarchizacja wymagań projektu
          • Decyzja: tak lub nie czy rozpoczynać następny cykl?
    • Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
      • Model cyklu zarządzania projektem emertxe
      • Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
        • Projekty badawczo-rozwojowe
        • Projekty polegające na rozwiązaniu problemu
    • Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu emertxe PMLC
      • Definiowanie zakresu kolejnej fazy
      • Planowanie następnej fazy
      • Rozpoczynanie następnej fazy
      • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
      • Zamykanie fazy
      • Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
      • Zamykanie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część III. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
    • Przegląd treści zawartych w części trzeciej
      • Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
      • Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
      • Rozdział 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
  • Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
    • Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
    • Czym jest biuro wsparcia projektów?
      • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
      • Portfel usług świadczonych przez PSO
      • Określony portfel projektów
    • Nazewnictwo biur wsparcia projektów
    • Definiowanie misji biura wsparcia projektów
    • Formułowanie celów PSO
    • Funkcje PSO
      • Wspieranie projektów
      • Konsultacje i doradztwo
      • Tworzenie metod i standardów
      • Narzędzia informatyczne
      • Szkolenie
      • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
        • Wsparcie dla menedżerów projektu
        • Członkowie zespołu projektowego
    • Struktura organizacyjna PSO
      • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
      • Biura proaktywne i reaktywne
      • Biuro powołane na czas określony i na stałe
      • Program i projekt
      • Biuro korporacyjne i funkcjonalne
      • Biura centralne i regionalne
    • Miejsce PSO w organizacji
    • Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
      • Raport Standish Group
        • Brak informacji od użytkowników
        • Niewystarczające doprecyzowanie wymagań i specyfikacji
        • Zmiany wymagań i specyfikacji
        • Brak wsparcia ze strony kierownictwa organizacji
        • Niewystarczające kompetencje technologiczne
        • Brak zasobów
        • Nierealistyczne oczekiwania
        • Niejasne cele
        • Nierealistyczne harmonogramy
        • Nowe technologie
      • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
    • Tworzenie PSO
      • Etapy wzrostu PSO
        • Poziom 1. początkowy
        • Poziom 2. powtarzalny
        • Poziom 3. zdefiniowany
        • Poziom 4. zarządzany
        • Poziom 5. optymalizujący
      • Planowanie PSO
        • Statut projektu utworzenie PSO
          • Opis problemu
          • Opis głównego celu projektu
          • Opis celów cząstkowych projektu
          • Opis kryteriów sukcesu
          • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
        • Krok następny tworzenie planu projektu
          • Tworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za wdrażanie PSO
          • Gdzie jesteśmy?
          • Odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy?
          • Odpowiedź na pytanie: jak tam dotrzemy?
    • Trudności związane z tworzeniem PSO
      • Szybkość i cierpliwość
      • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
      • Myślenie systemowe
      • Systemy na poziomie całej organizacji
      • Zarządzanie wiedzą
      • Uczenie się
      • Otwarta komunikacja
    • Biuro wsparcia projektów przyszłości
      • Centralne i regionalne BP4SO
      • Pracownicy BP4SO
      • Inne uwagi
        • Wsparcie dla portfela
        • Przypisywanie menedżerów do projektów
        • Rozwój zawodowy menedżerów projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
    • Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
      • Czym jest projekt portfelowy?
      • Czym jest portfel projektów?
      • Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
      • Główne etapy zarządzania portfelem projektów
    • Tworzenie strategii portfela
      • Model zgodności strategicznej
        • Wartość (misja)
        • Cele główne
        • Cele cząstkowe
        • Taktyki
        • Jak alokujemy zasoby?
      • Macierz BCG (macierz produktów/usług)
        • Dojne krowy
        • Psy2
        • Gwiazdy
        • ? znaki zapytania
        • Jak alokujemy zasoby?
      • Macierz dystrybucji projektów
        • Nowość, ulepszenie, utrzymanie
        • Strategiczny, taktyczny, operacyjny
        • Jak alokujemy zasoby?
      • Model wzrostu i przetrwania
      • Kategorie inwestycyjne projektów
      • Który model wybrać?
        • Poziom korporacyjny
        • Poziom funkcjonalny
    • Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
    • Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
      • Wymuszony ranking
      • Q-sort
      • Niezbędne, ważne, przydatne
      • Kryteria ważone
      • Model porównywania parami
      • Ryzyko-korzyści
    • Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
      • Równoważenie portfela
      • Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
      • Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
      • Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści
        • Co powinniśmy zrobić?
        • Co możemy zrobić?
        • Co zrobimy?
        • Jak to zrobimy?
      • Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
    • Zarządzanie aktywnymi projektami
      • Stan projektu
        • Zgodnie z planem
        • Niezgodnie z planem
        • Problemy
      • Rola menedżera projektu
      • Raportowanie o stanie portfela
      • Wskaźnik realizacji harmonogramu i wskaźnik realizacji kosztów
      • Wykresy trendu w punktach kontrolnych: wskaźniki CPI i SPI
      • Jak zorientować się, że projekt wymknął się spod kontroli?
      • Zamykanie projektów w portfelu
      • Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
      • Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
    • Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
      • Sponsor projektu
      • Menedżer portfela
        • Przyjmowanie i ocena propozycji
        • Priorytet projektu
        • Wsparcie menedżera portfela w wyborze
        • Monitorowanie i raportowanie na rzecz menedżera portfela
        • Organizacja sesji przeglądu projektu
    • Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
      • Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
        • Części statutu projektu
        • Załączniki do statutu projektu
      • Dwuetapowe składanie propozycji projektu
      • Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
    • Zwinne zarządzanie portfelem projektów
      • Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
      • Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
        • Duże i szybkie zmiany
        • Stopień skomplikowania i niepewność
        • Kreatywność
      • Wybór zrównoważonego portfela
        • Co powinniśmy zrobić?
        • Co możemy zrobić?
        • Co zrobimy?
        • Jak to zrobimy?
      • Zarządzanie aktywnymi projektami
        • Dostępne zasoby ludzkie
        • Zamykanie projektów należących do zwinnego portfela
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdzia 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
    • Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
      • Proces zarządzania projektami
        • Jak proces został opracowany?
        • Na ile jest kompletny?
        • Jak został udokumentowany?
        • Jakie wsparcie otrzymuje?
        • Jak jest aktualizowany?
      • Praktyka zarządzania projektami
        • Czy od wszystkich menedżerów wymaga się, aby stosowali się do procesu?
        • Czy menedżerowie projektu mogą wedle własnego uznania stosować inne narzędzia, schematy i procesy, nieuwzględnione w procesie?
        • Czy istnieje sposób na uwzględnienie w praktyce zarządzania projektami najlepszych praktyk?
        • Jak monitoruje się menedżerów projektu pod kątem zgodności ich pracy z obowiązującym procesem?
        • Jakie działania korygujące się podejmuje, aby wyeliminować przypadki niezgodności?
        • Jak monitoruje się działania menedżerów projektów pod kątem stosowania najlepszych praktyk?
    • Dojrzałość procesów i praktyk
      • Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
      • Poziom 2. Udokumentowane procesy
      • Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
      • Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
      • Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
    • Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
      • Macierz jakości procesów i mapa strefowa
      • Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
        • Krok 1. Definiowanie procesu
        • Krok 2. Weryfikacja i finalizacja PQM
        • Krok 3. Identyfikacja korelacji
        • Krok 4. Identyfikacja wskaźników
        • Krok 5. Ocena menedżerów projektu względem PMMA
        • Krok 6. Ocena poziomów dojrzałości
        • Krok 7. Naniesienie wyników na mapę strefową
    • Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
      • Etap 1. Podstawy
        • Opracowanie deklaracji misji i (lub) wizji
        • Identyfikacja CF
        • Identyfikacja procesów biznesowych
        • Powiązanie CF z procesami biznesowymi
      • Etap 2. Ocena i analiza
        • Analiza luki
        • Wybór procesów biznesowych
        • Identyfikacja obszarów wymagających doskonalenia
        • Analiza obszarów wymagających doskonalenia
      • Etap 3. Program doskonalenia
        • Wyznaczenie zakresu projektu
        • Planowanie działań w ramach projektu
        • Opracowanie harmonogramu projektu
        • Monitorowanie postępów prac
      • Etap 4. Kontrola wyników
    • Rola i zakres obowiązków PSO
    • Korzyści płynące z wdrażania CPIM
    • CPIM w odniesieniu do procesów biznesowych
      • Charakterystyka procesów biznesowych
        • Skuteczność procesu
        • Wydajność procesu
        • Narzędzia usprawniania
          • Eliminacja biurokracji
          • Walka z dublowaniem
          • Ocena wartości dodanej
          • Upraszczanie
          • Redukcja czasu trwania cyklu
          • Zabezpieczanie przed błędami
          • Aktualizacja
          • Prosty język
          • Standaryzacja
          • Relacje z dostawcami
          • Udoskonalenia ogólne
      • Obserwowanie sygnałów świadczących o konieczności wprowadzania udoskonaleń
      • Dokumentacja bieżącego procesu biznesowego
      • Prognozowanie stanu przyszłego
      • Znajdowanie luki między stanem bieżącym i przyszłym
      • Definicja projektu doskonalenia procesu biznesowego
    • Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
      • Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
      • Wykresy kontrolne
      • Schematy blokowe
      • Histogramy
      • Analiza Pareto
      • Wykresy przebiegu pracy
      • Wykresy punktowe
      • Analiza pola sił
      • Wartości progowe
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część IV. Zarządzanie realiami projektów
    • Przegląd treści zawartych w części trzeciej
      • Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
      • Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
      • Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
  • Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
    • Definicja projektu zagrożonego
      • Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
        • Niewystarczająca lub nieodpowiednia dokumentacja wymagań albo jej brak
        • Nieodpowiednie lub niewystarczające wsparcie ze strony sponsora
        • Brak zrozumienia dla stopnia złożoności wymagań
        • Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji
        • Opóźnienie między akceptacją projektu a jego rozpoczęciem
        • Brak zmian w planie po znacznym ograniczeniu czasu lub innych zasobów
        • Nieprzemyślane szacunki
        • Nadmierne obciążenie członków zespołu
        • Brak konsekwencji w procesie akceptowania rezultatów przez klienta
        • Brak wiarygodności wyjściowego planu
        • Zbyt duży zakres projektu
    • Zarządzanie zagrożonymi projektami
      • Strategie prewencyjne
      • Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
        • Gromadzenie wymagań
        • Opracowywanie struktury podziału pracy (WBS)
        • Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem
        • Proces zarządzania zmianami zakresu
        • Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych
        • Analiza wartości uzyskanej
          • Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
          • Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)
          • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
      • Strategie interwencyjne
        • Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych początki projektu
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych planowanie i rozpoczęcie projektu
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych definiowanie rozwiązania
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych opracowywanie rozwiązania
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych wdrażanie rozwiązania
        • Weryfikacja pożądanego celu dokąd możemy dotrzeć?
          • Warsztaty
          • Proces weryfikacji pierwotnego celu
            • Weryfikacja pierwotnego celu biznesowego
            • Weryfikacja pierwotnego uzasadnienia biznesowego
            • Definiowanie bieżących potrzeb biznesowych
            • Uzgadnianie uzasadnienia biznesowego z bieżącymi potrzebami biznesowymi
            • Opracowanie listy działań korygujących
            • Działania korygujące ogólne
            • Działania korygujące wymagania
            • Działania korygujące projektowanie, opracowywanie, integracja
            • Działania korygujące testy i implementacja
        • Ocena dostępnych opcji jak możemy się tam dostać?
          • Poszukiwanie dostępnych opcji, burza mózgów
          • Szeregowanie opcji
          • Analiza SWOT
          • Opracowanie planu naprawczego
          • Czy zmodyfikowane uzasadnienie biznesowe jest realistyczne?
        • Opracowanie zmodyfikowanego planu jak się tam dostaniemy?
          • Przygotuj zmodyfikowany plan projektu
          • Uzyskaj dla niego akceptację menedżerów
          • Przygotuj się do ponownego rozpoczęcia projektu
      • Szablon procesu interwencyjnego
    • Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
      • Analiza sytuacji bieżącej
      • Weryfikacja pożądanego celu
      • Ocena dostępnych opcji
      • Opracowanie zmodyfikowanego planu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
    • Definicja projektu wielozespołowego
    • Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
      • Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
      • Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
      • Praca z różnymi procesami różnych zespołów
      • Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
      • Komunikacja w ramach struktury zespołu
      • Tworzenie struktury zarządzania projektem
      • Wybór konkretnego modelu PMLC
      • Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
      • Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
      • Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
      • Definiowanie struktury spotkań zespołu
      • Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
      • Dzielenie zasobów między zespołami
      • Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
      • Poszukiwanie swojego zastępcy
    • Klasyfikacja projektów wielozespołowych
      • Dwa zespoły
        • Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
        • Nowy plus globalny
      • Większa liczba zespołów
        • Aktualizacja lub doskonalenie
        • Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
        • Nowy
        • Nowy plus globalny
    • Struktura biura projektu
      • Charakterystyka biura projektu
        • Organizacja całego projektu i zarządzanie nim
        • Opracowywanie wysokopoziomowego planu projektu (we współpracy z menedżerami poszczególnych zespołów)
        • Integracja i koordynacja planów projektów poszczególnych zespołów
        • Sprawowanie kontroli nad harmonogramem całego projektu
        • Monitorowanie wykorzystania zasobów i zarządzanie nim
        • Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
        • Planowanie i organizacja spotkań zespołu
        • Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
        • Rozwiązywanie problemów przekazywanych do góry przez poszczególne zespoły
        • Negocjowanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w relacjach między zespołami
      • Zalety biura projektu
        • Koordynuje pracę kilku niezależnych zespołów
        • Sprawdza się także w przypadku dużych projektów
        • Pozwala zarządzać projektem za pomocą jednego, zintegrowanego planu
        • Integruje kontrolę nad zarządzaniem zasobami
        • Pozwala zespołom utrzymać ich dotychczasowe praktyki
      • Wady biura projektu
        • Wymaga zarządzania rozbieżnymi praktykami
        • Wymaga od członków zespołu porządkowania sprzecznych priorytetów
        • Może narzucać uciążliwy proces zarządzania zmianami zakresu projektu
      • Kiedy należy korzystać z biura projektów?
    • Struktura zespołu głównego
      • Charakterystyka zespołu głównego
        • Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
          • Ocena techniczna projektu rozwiązania
          • Weryfikacja kodu
          • Rozwiązanie problemu
          • Zażegnanie konfliktu
          • Analiza skutków technicznych dla systemów zależnych
        • Porady eksperckie w zakresie systemów i procesów stosowanych w przedsiębiorstwie
        • Wspieranie poszczególnych zespołów w tym, co jest im akurat potrzebne
        • Współpraca z menedżerem CT i doradzanie mu w razie potrzeby
        • Negocjacje między zespołami i rozwiązywanie ewentualnych problemów
      • Zalety zespołu głównego
        • Umożliwia menedżerowi CT dobór członków zespołu głównego
        • Oferuje menedżerowi CT najlepsze możliwe rady
        • Koordynuje pracę kilku zespołów
        • Wspiera i uwiarygodnia decyzje podejmowane przez menedżera CT
        • Stwarza warunki, w ramach których członkowie CT poświęcają na tę pracę 100% swojego czasu
        • Wykorzystuje wiedzę najbardziej doświadczonych SME
        • Pozwala zespołom utrzymać dotychczasowe praktyki, charakterystyczne dla ich jednostek biznesowych
      • Wady zespołu głównego
        • Nie zawsze nadaje się do stosowania w przypadku dużych projektów
        • Nie zawsze pozwala zintegrować plany opracowane przez poszczególne zespoły
        • Zmusza do nawigowania między różnymi praktykami
        • Czasami wymaga realizacji projektu w warunkach braku pełnego zaangażowania ludzi
        • Przez cały czas pracują w nim ci sami SME
      • Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
    • Struktura superzespołu
      • Charakterystyka superzespołu
        • Organizowanie projektu i zarządzanie nim
        • Opracowywanie planu projektu
        • Prowadzenie ogólnego harmonogramu projektu
        • Zarządzanie wykorzystaniem zasobów i ich monitorowanie
        • Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
        • Planowanie i prowadzenie spotkań zespołu
        • Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
      • Zalety superzespołu
        • Pozwala zarządzać projektem w zintegrowany sposób
        • Sprawdza się w przypadku dużych projektów
        • Pozwala zintegrować kontrolę nad zarządzaniem zasobami
        • Pozwala ustandaryzować stosowane narzędzia, schematy i procesy
      • Wady superzespołu
        • Trudności w osiągnięciu standaryzacji
        • Członkowie zespołów muszą dokonywać wyborów między konkurencyjnymi priorytetami
      • Kiedy należy korzystać z superzespołu?
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
    • Jaki problem związany z rozwojem zawodowym ma zostać rozwiązany?
    • Co będzie trzeba zrobić?
      • Zdobywanie doświadczenia
      • Bezpośrednie szkolenie praktyczne
      • Pośrednie szkolenie praktyczne
      • Aktywność profesjonalna
    • Co zostanie zrobione?
    • Jak to zostanie zrobione?
    • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
    • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
    • Dokąd iść dalej? Nowa koncepcja na przyszłość
      • Grupa stanowisk PM/BA
        • Członek zespołu
          • Kluczowe wyznaczniki
          • Niezbędne cechy
        • Menedżer zadania
          • Kluczowe wyznaczniki
          • Niezbędne cechy
        • Młodszy menedżer
          • Kluczowe wyznaczniki
          • Niezbędne cechy
        • Starszy menedżer
          • Kluczowe wskaźniki
          • Niezbędne cechy
        • Menedżer programu
          • Kluczowe wskaźniki
          • Niezbędne cechy
        • Dyrektor
          • Kluczowe wskaźniki
          • Niezbędne cechy
      • Zastosowanie struktury PM/BA na potrzeby rozwoju zawodowego
      • Jak mógłby wyglądać program rozwoju zawodowego?
        • Zdobywanie doświadczenia
        • Bezpośrednie szkolenie praktyczne
        • Pośrednie szkolenie praktyczne
        • Aktywność profesjonalna
        • Korzystanie z planu rozwoju zawodowego
      • Planowanie kariery zawodowej z wykorzystaniem struktury BA/PM
    • Jeszcze nowsza koncepcja
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Dodatek A. Słowniczek skrótów
  • Dodatek B. Strona internetowa książki
    • Pliki ze slajdami i ćwiczeniami
    • Uwaga na temat pliku z pytaniami i odpowiedziami
  • Dodatek C. Bibliografia
    • Definiowanie grup procesów zarządzania projektami i posługiwanie się nimi
    • Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Zwinne i ekstremalne zarządzanie projektami
    • Infrastruktura zarządzania projektami
    • Zarządzanie realiami projektów

Najczęściej kupowane razem:

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI plus Biblioteki cyfrowe: tworzenie, zarządzanie, odbiór plus Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych. Wydanie 2 rozszerzone
Cena zestawu: 143,47 zł 168,80 zł
Oszczędzasz: 25,33 zł(15%)
Do koszyka
zestaw0 Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI

Najczęściej kupowane razem ebooki:

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI plus Biblioteki cyfrowe: tworzenie, zarządzanie, odbiór plus Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych. Wydanie 2 rozszerzone
Cena zestawu: 143,47 zł 168,80 zł
Oszczędzasz: 25,33 zł(15%)
Do koszyka
zestaw0 Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI
6
(1)
5
(2)
4
(0)
3
(1)
2
(0)
1
(0)

Liczba ocen: 4

Średnia ocena
czytelników

  


    okladka
      Ocena : 6 

    Bardzo dobra, uporządkowana książka opisująca nie tylko tradycyjne metody zarządzania projektami, ale także najnowsze trendy takie jak ekstremalne czy efektywne zarządzanie projektami. Przejrzysty układ z dużą ilością treści. Jak dla mnie rzetelne łatwo czytające się kompendium wiedzy. Polecam !
      Ocena : 5 

    Witam, Co prawda jestem dopiero na 66 stronie książki (trzecie wydanie z 2005 roku) ale na gorąco mam dwie uwagi, które wymagają erraty. 1. Tabela 1.1 Klucz do automatycznej klasyfikacji projektów. Dla typu projektu D kolumna CZAS REALIZACJI według mnie powinno być: poniżej 3 miesięcy. Jest: powyżej 3 miesięcy. 2. Strona 65. Zdanie zaczynające się na siódmej od dołu linijce. Jest: Księga powinna być w formie elektronicznej - wtedy łatwiej będzie przeszukiwać jej zasoby i ze ze sobą dane z różnych projektów. Powinno być: Księga powinna być w formie elektronicznej - wtedy łatwiej będzie przeszukiwać jej zasoby i zestawić ze sobą dane z różnych projektów. Dziękuję i pozdrawiam.
      Ocena : 5 

    Kompendium wiedzy dot. prowadzenia projektów zarówno dla osób bez doświadczenia jak i tych, którzy spędzili lata na zarządzaniu. Wartościowa książka stanowiąca przekrój dostępnych metod od tradycyjnych aż po zwinne w różnych wariantach wraz ze sposobami ich wykorzystania. W książce znajdziemy liczne i dobrze opisane sytuacje, które pomagają zrozumieć problem oraz sposoby jego rozwiązania.
      Ocena : 3 

    ta ocena to trochę na wyrost mając pod uwagę cenę. kupiłem bo przeczytałem coś co mi się spodobała mi się:ilustracja "krzywa bólu" ale to prawie wszystko. Ocena uwzględnia "mój impact factor" który określam podobnie jak od tych gdzieś tam "zasłyszanych" że każda książka coś wnosi. Minusy bo autorka przekładu nie przetacza w ogóle skrótów którymi się posługuje (np. a pojawiają się one praktycznie na każdej z przeszło 800 stron. czym jest cpism? cf? zresztą w skorowidzie można np. znaleźć jednocześnie: adaptacyjny model - DSDM adaptacyjny model - PMLC to jest coś więcej niż ignorancja, w tej książce skróty są istotne a ich pomijanie to pojście na skróty nikt przecież nie zarzuci złego tłumaczenia. Autor pisze "osobiście lubię prostotę" - ksiażka temu przeczy. to jest książka na sprzedaż i wciąż zobaczysz reklamy...
    płatności onepress.pl